Si quieres cambiar de trabajo, planifícate y gestiona bien el proceso

La planificación de cambios profesionales y la gestión del proceso (1ª Parte)

Los mejores cambios profesionales se planifican. Se preparan con tiempo, se gestionan activamente y son el resultado de una decisión consciente y de un proceso ordenado de búsqueda y valoración de posibles oportunidades y del cierre cuidadoso de una de ellas.

En la planificación es clave la reflexión sobre porqué queremos cambiar de trabajo en este momento, qué queremos hacer, construyendo sobre nuestras fortalezas y buscando desarrollar otras nuevas, y dónde queremos hacerlo, es decir, compañías objetivo.

En la gestión del proceso, hay un vector proactivo de networking, conversaciones, relaciones, entrevistas y comunicación y un vector pasivo de estar atento a oportunidades que nos puedan llegar a través de agentes que dinamizan el mercado de directivos (los head hunters) y en mayor o menor medida, en función de nuestros perfiles y los sectores y compañías, de ofertas publicadas.

Claves a tener en cuenta en los procesos de cambio profesional

Las claves de una buena decisión y un salto adelante en la carrera profesional a través de un cambio de empresa son:

1. Una buena planificación, con un planteamiento realista del tiempo que se le puede dedicar y en función de él, la priorización de acciones
2. La investigación del mercado, los targets y sobre un grupo muy reducido de ellos (el o los finalistas) la investigación de algunos aspectos culturales críticos para un buen aterrizaje y una buena progresión de carrera.
3. La impecable gestión del networking profesional (proactivo y pasivo) no sólo por las puertas que puede abrir sino por las que dejará abiertas para el futuro
4. En caso de cambio efectivo, la gestión de la salida (comunicación y tiempos) y el cierre de una etapa dejando el mejor sabor de boca posible

Tanto en mi etapa como consultor como en mi profesión actual como head-hunter he tenido la oportunidad de ayudar a muchos directivos en este tipo de cambios y en este post he pretendido brindaros mi experiencia confiando en que os sea útil.

Mi experiencia como head hunter en los cambios profesionales

Como head hunter, recibo entre 10 y 15 mensajes semanales de directivos que se plantean un cambio profesional y contactan conmigo en Boyden Executive Search, una reunión para que los conozcamos, sepamos de sus fortalezas, de sus deseos de cambio e intereses profesionales y les incluyamos en los procesos de búsqueda y selección de directivos que llevamos a cabo para nuestros clientes.

Quizás menos de un 20% de esos mensajes responden a una decisión consciente, pausada y planificada por el directivo, fruto de una reflexión serena sobre el estado actual de su carrera profesional y su proyección futura en su actual empresa.

La gran mayoría, más del 80%, se deben a una reacción precipitada ante un cambio inesperado, un evento corporativo que los pilla por sorpresa (o no), o a ‘una gota que colma el vaso’ después de mucho tiempo de frustración, reveses y decepciones ante los que no se ha actuado.

Cualquiera que sea el motivo que provoca la reacción y dispara el proceso de cambio, esa situación de urgencia no es la ideal para permitir una buena reflexión sobre el futuro, una adecuada planificación de los pasos a dar, y una rigurosa ejecución de dichos pasos, lo cual conduciría con más probabilidad a un buen fin.

Curiosamente, al otro lado de la mesa las tornas se invierten. Es muy posible que sólo el 20% de las empresas que solicitan nuestros servicios lo hagan pidiéndonos reemplazar con urgencia a un directivo que ha anunciado su salida de manera inesperada ‘sorprendiendo’ a su empleador y sin que este cuente con un reemplazo interno.

Lo habitual (más del 80% de los casos) es que la búsqueda responda a una decisión de negocio razonada, bien trabajada y bien planificada y que responda a la puesta en marcha de planes de crecimiento, el lanzamiento de nuevos negocios, la integración de compañías adquiridas, la expansión internacional, la implantación de planes de transformación digital, cambios organizativos y restructuraciones, la cobertura de brechas en habilidades críticas y la elaboración y puesta en marcha de planes de sucesión.

Si una compañía puede planificar con precisión sus necesidades de recursos directivos a corto, medio y largo plazo, ¿por qué no podemos nosotros, como directivos, planificar con tiempo suficiente nuestro próximo paso profesional?

Las razones son variadas, pero las que nos transmitís con más frecuencia en las entrevistas que mantenemos son:

• El mero y bendito hecho de estar satisfechos con vuestra situación profesional actual, muy legítimo, pero que no debería ser obstáculo para una sana reflexión periódica sobre nuestra carrera a futuro
• La vorágine del día a día, que os impide planificar más allá de vuestra agenda inmediata
• La natural resistencia al cambio y el vértigo que produce, que nos hace reticentes a considerarlo de una manera proactiva y a prepararlo si tiene que producirse
• La falta de conocimiento sobre por dónde empezar y cómo abordar tanto la reflexión como el propio proceso de cambio profesional
• La dependencia excesiva de vuestro empleador/compañía y vuestra confianza en que él/ella cuidará de vosotros mientras pueda… o mientras le convenga

Desde mi punto de vista y con base en mi experiencia, las claves de una buena decisión y un salto adelante en la carrera profesional a través de un cambio de empresa son 4:

1. Una buena planificación, con un planteamiento realista del tiempo que se le puede dedicar y en función de él, la priorización de acciones
2. La investigación del mercado, los targets y sobre un grupo muy reducido de ellos (el o los finalistas) la investigación de algunos aspectos culturales críticos para un buen aterrizaje y una buena progresión de carrera.
3. La impecable gestión del networking profesional (proactivo y pasivo) no sólo por las puertas que puede abrir sino por las que dejará abiertas para el futuro
4. En caso de cambio efectivo, la gestión de la salida (comunicación y tiempos) y el cierre de una etapa dejando el mejor sabor de boca posible

Permitidme que cubra en este post los dos primeros, los ‘deberes’ a completar (planificación y primera investigación) antes de lanzarse ‘a la calle’ (networking) y completar la transición. Cubriré estos dos últimos en un siguiente post.

Una buena planificación

Tomando las mejores prácticas de la planificación estratégica, un buen plan es aquél que permite conseguir un objetivo. Y los objetivos deberían ser consistentes con una visión que se pretende alcanzar a través de hitos relevantes a lo largo del tiempo.

Lo cual nos lleva a esa reflexión previa y a esa pregunta tan incómoda que os hacemos y os cuesta tanto responder: ¿Qué quieres hacer? Y no hay (o no debería haber) una respuesta única.

Al igual que en un buen plan estratégico, a falta de bola de cristal, es muy sensato contemplar varios posibles escenarios. Luego la realidad nos situará en uno de ellos (pocas veces) o una mezcla de ellos (muy plausible) o nos sorprenderá, para mal, como ha ocurrido con este maldito corona-virus, o para bien (si! Hay casos!).

Mi recomendación en este primer pilar de la planificación es intentar responder a estas preguntas: ¿Cuál es mi visión para mí mismo?, ¿Qué quiero hacer?, Dónde me veo?, ¿Por dónde quiero avanzar?, ¿En qué posiciones y en qué empresas me gustaría desarrollar mi próxima etapa profesional?

Y la respuesta no puede ser única. Sería demasiado arriesgado apostar todo a una sola opción. ¿Qué pasa si no se materializa? Sería más prudente considerar un abanico de opciones a explorar y perseguir.

Pero ¿cómo ‘se corta’ un universo de posibles empresas para las que trabajar? Con criterios ‘de corte’. Mi humilde sugerencia es empezar pensando en qué lugar (o lugares) queremos trabajar (y sed realistas!), en qué sectores o sub-sectores, en qué tipo de compañías (multinacionales, nacionales, cotizadas, privadas, familiares…) y en cualquier otro criterio que por un lado nos abra ese abanico de opciones que deberíamos contemplar (podemos estar interesados en varios subsectores o tipos de compañía) y por otro lado nos vaya dirigiendo a una lista de compañías objetivo.

La lista inicial debería ser amplia. No tiene porqué ser exhaustiva, pero sí lo bastante generosa para ‘abrir nuestra mente’ y no ser demasiado restrictivos a la hora de considerar nuestro próximo paso profesional y estar abiertos a oportunidades interesantes.

Y empiezan las dosis de realidad: a menos que tengamos todo el tiempo del mundo, algo no muy probable, difícilmente vamos a poder hacer una mínima investigación sobre todas esas compañías, buscarnos ‘hilos de los que tirar’ (contactos) en todas ellas y activarlos/dirigirnos a ellos, ojalá que arrancar un proceso de selección y gestionarlo con la profesionalidad debida. 

Puede ser más adecuado priorizar nuestros objetivos/targets, empezar por un número reducido de compañías que nos interesan y gestionar la aproximación y un posible proceso de selección sobre ese grupo, dejando otros posibles objetivos para fases posteriores. 

¿Cuántos objetivos/compañías? Depende. Depende del tiempo que podáis dedicarle, depende de vuestros objetivos e intereses, depende de cuánto podáis exponeros o ‘agitar las aguas’ sin hacer un ruido excesivo que genere una reacción negativa en vuestra propia empresa.

Según vuestras circunstancias, 5 ó 10 puede ser una buena piedra de toque inicial. 3 sería más cómodo y manejable, pero si no hay respuesta positiva, nos podemos encontrar muy rápido ‘en la casilla de salida’ de nuevo, con el desánimo que eso puede producir. Es importante mantener una cierta tensión, la iniciativa, el esfuerzo, el proceso de cambio en marcha. A más o menos ritmo, según las circunstancias, pero sin detenerse.

La investigación del mercado, los targets y su cultura.

Siempre es impopular poner deberes, pero en estas situaciones son más necesarios que nunca.

Tenemos que hacer una mínima investigación y una cierta ‘due dilligence’ de las compañías a las que  nos gustaría saltar para evitar un error de selección que nos lleve a la misma situación de cambio dentro de unos meses por no haber elegido bien, no encontrar lo que esperábamos, no adaptarnos, no encajar…

Es más cómodo cerrar los ojos y dejarse llevar, pero no es lo más inteligente. Ya que hemos conseguido reducir nuestros objetivos a un número manejable de compañías ‘target’, hagamos los deberes.

Investiguemos, por un lado, a las compañías utilizando la información disponible ‘en abierto’ (la sección corporativa de sus páginas web, artículos de prensa, entrevistas a sus directivos, memorias anuales -si; hay información muy interesante en ellas- informes de analistas sobre ellas – si los hay/son accesibles-). 

Y con los deberes hechos, intentemos contrastar la imagen que nos hayamos formado con una fuente interna. Es muy recomendable ‘tirar de contactos’ para hablar informalmente con alguien ‘de dentro’ que nos matice la visión que tengamos de esa compañía objetivo y nos ayude a entender cómo funcional realmente las cosas, cómo se toman las decisiones, cómo se progresa profesionalmente, cómo se trabaja en equipo… y cómo se accede, cuál es la mejor forma de situarse en ‘los radares adecuados’ de cara a una posible contratación. 

Como os imagináis, no estoy hablando de obtener información sensible, ni de faltar a la ética ¡ni a la razón! Estoy apuntando a la importancia de conocer de la manera más fidedigna la realidad de esa empresa objetivo para no cometer un error grave.

Y sería un error incorporarnos a una compañía en cuya misión, visión, valores y cultura no encajamos. En la que no estaríamos a gusto. A la que no podríamos adaptarnos. Y siempre tendremos que adaptarnos en un porcentaje razonable a una nueva compañía, pero si la distancia es demasiado grande, puede resultarnos imposible.

Lo normal es que fruto de nuestro trabajo y experiencia tengamos una imagen bastante ajustada de las compañías de nuestro entorno (competidores directos, proveedores, clientes, socios/aliados, otras compañías de nuestro sector o de sectores cercanos).

Nunca está de más reconfirmar esa imagen y profundizar en ella (para confirmarla o rebatirla) para asegurarnos de que es un lugar adecuado para nuestra próxima etapa profesional. 

Si partimos de un conocimiento suficiente de esas compañías objetivos, podremos avanzar más rápidamente en el siguiente apartado, ya mencionado: en qué radares tenemos que situarnos, es decir, quién tiene que conocernos y saber que estaríamos receptivos a un cambio, si se dan las circunstancias adecuadas. 

Como les digo a mis alumnos… tenéis deberes. Mucho ánimo. En el siguiente post cubriré las dos etapas de más exposición: la salida efectiva ‘a la calle’, el inicio de los contactos y, una vez cerrado con éxito el proceso de selección con una oferta, la gestión de la salida.